El Esfuerzo Extra como Criterio: El Comportamiento de Ciudadanía Organizacional y sus Efectos Sutiles

Marcela Peterson

En muchos entornos laborales, hay un patrón que me llama la atención: las personas que van más allá de sus obligaciones formales suelen ser vistas como “ejemplos” a seguir, incluso cuando eso no figura en su descripción de puesto. Este fenómeno, conocido como Comportamiento de Ciudadanía Organizacional (OCB), fue investigado por Allen y Rush (1998) con una profundidad que confirma algo que percibo intuitivamente en el día a día: no siempre es el rendimiento técnico lo que más pesa en las evaluaciones, sino lo “bien valorada” que esté la persona.

Cuando un empleado ayuda a sus compañeros, acepta tareas adicionales o mantiene una actitud positiva incluso ante dificultades, esto activa en los líderes la imagen del “empleado ideal.” Lo curioso —y preocupante— es que esta imagen está cargada de afecto, y no necesariamente de criterios objetivos. Es decir, la persona pasa a ser evaluada no solo por lo que entrega, sino por cuánto encaja en ese ideal subjetivo.

He visto a muchos profesionales técnicamente excelentes ser subvalorados por no mostrar este tipo de implicación emocional con la organización. Por otro lado, otros que se ofrecen voluntariamente con frecuencia, muestran lealtad y mantienen una postura colaborativa, acaban siendo vistos como más comprometidos, incluso sin resultados superiores. El afecto que siente el gerente, la percepción de compromiso e incluso el motivo atribuido al comportamiento influyen directamente en decisiones como ascensos y recompensas.

Esto me lleva a reflexionar sobre la justicia organizacional. ¿Estamos premiando a las personas correctas? Y más: ¿todas las personas tienen las mismas condiciones para mostrar OCB? No siempre. Hay quienes enfrentan limitaciones personales, sobrecarga o dificultades invisibles que les impiden dar ese “extra.” Aun así, pueden ser increíblemente competentes, pero quedan opacadas por quienes muestran compromiso de manera más visible y agradable para el evaluador.

Cuando el gerente cree que el empleado actúa por lealtad y valores personales, la evaluación tiende a ser más positiva. Pero si sospecha que la persona está “luciendo” para ganar puntos, el efecto se pierde o incluso se invierte. Esto me recuerda lo rápido que somos para juzgar intenciones, muchas veces basándonos en impresiones superficiales.

Las evaluaciones de desempeño no son neutras. Están atravesadas por emociones, estereotipos e inferencias subjetivas. Saber esto no es solo útil, es urgente. Especialmente para quienes ocupan puestos de liderazgo o recursos humanos, este conocimiento debe servir como invitación a la autocrítica, a la construcción de criterios más justos y a la valorización de la diversidad de formas de contribuir.

El esfuerzo extra es importante, sí. Pero no puede ser el único —ni el más decisivo— criterio de reconocimiento. Cuando el “buen empleado” se convierte en sinónimo de quien sabe agradar, corremos el riesgo de reforzar una cultura de rendimiento afectivo y no de competencia real. Y ese, sin duda, es un camino peligroso.

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