Cuando las Emociones del Gerente Cambian la Evaluación del Desempeño

Marcela Peterson

En muchos sistemas de evaluación del desempeño, se asume que los criterios objetivos son suficientes para garantizar la equidad. Sin embargo, la investigación demuestra que las emociones y los juicios subjetivos de los gerentes suelen tener un peso mayor del que se reconoce y, en algunos casos, influyen directamente en las calificaciones, las recompensas e incluso en el futuro profesional de los colaboradores. Uno de los hallazgos más relevantes es que la calidad de la relación entre líder y subordinado modifica de manera significativa la percepción del desempeño, independientemente de los resultados reales obtenidos.

Cuando un gerente desarrolla vínculos más afectivos o percepciones más positivas hacia una persona, sus evaluaciones tienden a ser más indulgentes. Conductas proactivas, entusiasmo visible y actitudes colaborativas activan sentimientos de simpatía y cercanía, lo que impacta en las calificaciones incluso cuando no existen diferencias claras en el desempeño técnico. Por el contrario, relaciones más distantes o marcadas por dificultades de comunicación suelen generar evaluaciones más severas, aun cuando el colaborador cumpla adecuadamente con sus responsabilidades.

Este efecto se intensifica cuando las tareas son ambiguas o cuando el desempeño resulta difícil de medir. Ante la ausencia de indicadores claros, el juicio humano tiende a completar los vacíos con impresiones subjetivas, llevando a los líderes a evaluar más en función de la relación que de los resultados entregados. Como consecuencia, dos profesionales con un desempeño equivalente pueden recibir evaluaciones muy distintas, no por mérito, sino por la lente emocional a través de la cual son percibidos.

Este fenómeno tiene implicaciones importantes para la justicia organizacional. Los colaboradores que mantienen relaciones más fluidas con sus gerentes tienden a recibir más oportunidades, reconocimiento y apoyo, mientras que otros pueden verse perjudicados por factores que no controlan. El riesgo es consolidar una cultura en la que el desempeño real se mezcla con preferencias personales, afectando la moral, la motivación y las decisiones de carrera.

Otro aspecto clave es que, incluso cuando se utilizan herramientas de evaluación estructuradas, los sesgos no desaparecen por completo. La forma en que los gerentes interpretan las escalas, asignan ponderaciones y justifican las calificaciones sigue estando influida por sus percepciones individuales. Esto demuestra que los sistemas formales son necesarios, pero insuficientes si no van acompañados de capacitación adecuada, calibraciones frecuentes y mecanismos de revisión.

Reconocer este componente humano no implica desacreditar la evaluación del desempeño, sino comprenderla en toda su complejidad. La evaluación nunca será un proceso puramente técnico; es también relacional, emocional e interpretativo. Esta comprensión abre espacio para decisiones más acertadas: preparar a los líderes para identificar sus sesgos, estructurar criterios claros, promover discusiones colectivas sobre estándares y fortalecer una cultura en la que la transparencia sea tan importante como el desempeño.

Al integrar esta perspectiva interdisciplinaria, los equipos de recursos humanos y las lideranzas pueden transformar la evaluación del desempeño en una herramienta más justa y estratégica, menos expuesta a simpatías momentáneas y más conectada con los resultados reales. El objetivo no es eliminar la subjetividad, algo imposible, sino aprender a gestionarla con madurez.