Cuando la Autoconfianza Juega en Contra: El Lado Invisible de la Autoeficacia en el Desempeño

Marcela Peterson

En muchas organizaciones, fomentar la autoconfianza de los colaboradores se considera casi una obligación del liderazgo. Predomina la creencia de que las personas que “confían en sí mismas” se motivan más, aprenden mejor y obtienen resultados superiores. Sin embargo, la investigación muestra que esta relación es mucho más compleja. El estudio de Vancouver y Kendall (2006) revela un fenómeno contraintuitivo: en contextos de aprendizaje y preparación, un mayor nivel de autoconfianza puede traducirse en menor esfuerzo y, en consecuencia, en un desempeño inferior.

Cuando una persona cree que ya domina una tarea o un contenido, tiende de manera natural a reducir el tiempo de preparación. Este comportamiento responde a un mecanismo de autorregulación: cuanto menor es la brecha percibida entre la capacidad actual y el objetivo a alcanzar, menor es la disposición a invertir recursos adicionales. El problema surge cuando esta percepción no refleja con precisión la realidad. Una autoconfianza inflada puede generar una falsa sensación de preparación, reduciendo el estudio, la planificación o la práctica, precisamente los elementos que sostienen un buen desempeño.

Para líderes y profesionales de recursos humanos, existe la tentación de asumir que incrementar la autoconfianza siempre produce efectos positivos. No obstante, cuando este impulso no va acompañado de un desarrollo real de competencias, se genera un desajuste peligroso entre percepción y preparación. Los colaboradores pueden subestimar los desafíos, planificar menos y rendir por debajo de lo esperado, no por falta de capacidad, sino por una confianza mal calibrada.

El hallazgo central de este enfoque es la importancia de la calibración. No se trata de “bajar la confianza” de las personas, sino de ayudarlas a construir una lectura realista de lo que saben, de lo que aún necesitan aprender y del esfuerzo requerido para avanzar. En lugar de reforzar únicamente creencias positivas, los líderes pueden promover procesos reflexivos que integren una autoconfianza saludable con conciencia crítica, un equilibrio esencial para sostener la motivación auténtica y el desempeño a largo plazo.

Otro aspecto relevante observado en el estudio es que las personas ajustan no solo su esfuerzo, sino también sus metas en función de su nivel de autoconfianza. Cuando perciben que el camino será fácil, tienden a elevar sus objetivos; cuando sienten menor dominio, recalibran sus expectativas. Esta interacción entre metas, percepción y esfuerzo forma parte del proceso natural de autorregulación. Ignorar estos movimientos internos puede llevar a interpretaciones erróneas de caídas en la motivación o variaciones en el desempeño, atribuyéndolas a factores personales cuando en realidad responden a mecanismos cognitivos previsibles.

Comprender esta dinámica transforma la manera en que se evalúa el desempeño, se diseñan los entrenamientos y se construyen los procesos de desarrollo. En lugar de apoyarse en el mensaje simplista de “confía en ti y todo saldrá bien”, resulta más eficaz crear entornos que ofrezcan retroalimentación de calidad, claridad sobre los niveles de exigencia y oportunidades reales para experimentar, equivocarse, ajustar y evolucionar. El objetivo no es debilitar la confianza, sino hacerla funcional.

Liderar con base en este tipo de evidencia permite tomar decisiones más coherentes, humanas y alineadas con la complejidad de la motivación. Cuando la autoconfianza está bien calibrada y alineada con los desafíos reales, se convierte en una aliada del desempeño. Cuando se infla artificialmente, puede sabotear la preparación, que constituye el núcleo del aprendizaje.